仕入れの数量が大きくなったためメーカー側の注目度も上がり、今では新しいモデルのクラブなども優先的に卸してくれるようになった。
日本の「失われた10年」の資産をよみがえらせた、米大手証券 RB の投資が、不動産関係者の間で話題になっている。
関連企業を通じて保有する4000室強のW マンションのことだ。
すべて過剰債務に苦しんだマンション会社から、90年代後半に買い取った。
買収後はインターネット予約などを導入し、稼働率を85％と15ポイント上げた。
企業の抱え込んだ不良資産が凍りつき、不動産市況は長らく底値が見えないデフレに苦しんできた。
ファンドの再生術で不良資産が息を吹き返し始めるとともに、日本経済にはデフレ脱却への明かりが見え始めた。
ファンドバトルのプレイヤーたち経営陣による企業買収（ＭＢＯ）の手法で投資した企業と共同で、さらに別のＭＢＯを仕掛け、出口戦略は株式公開のみ。
M フィナンシャルグループの買収ファンド運営会社、 M パートナーズは「ハイブリッド型ＭＢＯ」と呼ばれる新しい企業買収を、投資コンサルティング会社の M アドバイザリーと共同で成功させた。
M パートナーズは2004年初め、すでに投資していた非鉄金属商社、NI A と共同で、レァメタル（希少金属）商社の A ジャパンをＭＢＯの手法で買収した。
投資先の収益をさらに高めるために、規模の拡大を求めて同業の企業を追加買収する手法の変形といえる。
ユニークなのはこうした買収の形式だけではなく、買収後も A 社に一定の独自路線を認めたところにある。
将来、 A の株式を上場する際には両社を合併させるが、それまでの時間の猶予を A 社に与える。
同社の経営陣にとっては、合併までに収益力をつけて企業価値を高められれば、自分たちが保有する株式の価値も高まることになる。
すぐに合併させるよりは、経営陣に最善を尽くす時間と動機づけを与えた方が、ファンドにとっても投資効率が高まるとの判断が背景にある。
買収済みの物流会社、 B と同じ持ち株会社の傘下に入れて、3年以内の持ち株会社の上場を目指す戦略を打ち出した。
かつての N 自動車の子会社で国内物流の営業基盤がある B は、自動車部品の陸上運送に強みを持つが、需要が伸びている東南アジアなどに独自の物流網を持たないという弱みがあった。
海外拠点が多く、国際部門に強みを持つ TA と連携すれば、国内と海外の物流網がつながり、競争力が高まると大畑はみている。
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